Unter "systemisch" verstehen wir dabei diejenigen Theorie- und Praxisansätze, die sich wesentlich aus der neueren soziologischen Systemtheorie (N. Luhmann u.a.), dem Konstruktivismus (H.v. Foerster, P. Watzlawick u.a.) und prozessorientierten Therapie- und Beratungsformen (systemische Familientherapie, lösungsorientierte Beratung etc.) speisen und seit geraumer Zeit Eingang in die Organisationsberatung gefunden haben. Wir wählen diesen Ansatz, weil wir davon ausgehen, dass er:
- Gegenwärtig die theoretisch leistungsfähigste Beschreibungs- und Interpretationsform von Führung und Organisation in ihrem gestiegenen Grad von Komplexität und Vernetzung darstellt.
- Denkansätze und Perspektiven bereithält, die am besten geeignet sind, den zentralen Herausforderungen, vor denen Führung heute steht ,erfolgreich zu bewältigen (Sinn und Orientierung geben, Kommunikation und Entscheidung intelligent organisieren, mit Komplexität, Unsicherheit und konstanter Veränderung umgehen).
- Ein Repertoire an effektiven Beratungstools und Interventionsformen bietet, das von Führungskräften wirksam zur Gestaltung eines ziel- und lösungsorientierten Führungshandelns genutzt werden kann.
Führung systemisch zu betrachten bedeutet,
sich deutlich vom traditionellen Management- und Führungsverständnis
abzugrenzen.
Die Kernpunkte eines systemischen Verständnisses von Führung lassen sich am sinnvollsten in Abgrenzung zum traditionellen Führungs- und Managementverständnis verdeutlichen. Im Zentrum eines traditionellen Ansatzes steht das aus Technik und Betriebswirtschaft vertraute Modell der linearen Steuerung. Organisationen (und damit auch die darin tätigen Personen) werden als eindeutig steuerbare Einheiten betrachtet, deren Verhalten sich entsprechend einem Input-Output- und Ursache-Wirkungs-Schema voraussagen lässt. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie durch einen bestimmten Input (z.B. eine exakte Aufgabenplanung, eine klare Anweisung, einer unmissverständlichen Zielsetzung oder einen detailliert durchgeplanten Change-Management-Prozess) zu einem eindeutig berechenbaren Ergebnis (Output) kommen. Tritt dieses Ergebnis nicht ein, wird entweder an der Art des Inputs optimiert (noch 'bessere' Anweisung, noch 'exaktere' Zielformulierung etc.) oder die Schuld bei Personen vermutet. Der Mitarbeiter ist inkompetent oder widerständig oder einfach nur an dieser Stelle falsch, die Führungskraft ist nicht charismatisch, führungsstark, durchsetzungsfähig oder zielorientiert genug.
Als Führungskraft musst du heute Vieles tun – vor allem Orientierung geben, Kommunikation intelligent organisieren und mit ständiger Veränderung umgehen.
Im traditionellen Führungsverständnis verbinden sich letztlich zwei Denkansätze: Organisationen sind mehr oder weniger steuerbare 'Maschinen', die sich anhand betriebswirtschaftlicher oder technischer Gesetzmäßigkeiten klar regulieren lassen und erfolgreiche Führung ist vor allem eine Sache von Persönlichkeitsmerkmalen. Dieses traditionelle Führungsverständnis unterstützt ein überaus "heroisches Selbstkonzept" (R. Wimmer) der Führenden: ein hoher Anspruch, alles im Griff zu haben; eine direkte und häufig mikromanagement-artige Kontrolle eigentlich delegierter Aufgaben; eine Präferenz für direktives Eingreifen; Schuldzuweisungen an andere usw. Es liegt nahe, dass bei Führungskräften nicht selten anzutreffende Gefühl der Selbstüberforderung und des Burnouts auch als Folgekosten dieses mechanistisch-heroischen Führungs- und Steuerungsmodells zu begreifen.
Menschen handeln weitgehend innengesteuert.
Dies anzuerkennen, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen
für gelungene Kommunikation und Mitarbeiterführung.
Ein systemisches Verständnis von Führung und Beratung grenzt sich dagegen grundsätzlich ab. Als Führungskraft hat man es – wie auch als Berater – mit lebenden psychischen und sozialen Systemen zu tun. Sie unterscheiden sich prinzipiell von steuerbaren Maschinen. Wesentlich ist, dass lebende Systeme weitgehend innengesteuert sind und sich ihr Verhalten nicht im Sinne eines eindeutigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs vorhersagen und steuern lässt. Aus diesem Grunde funktioniert auch die Kommunikation mit ihnen anders als technische Kommunikation. Ein bestimmter Input erzeugt nicht einen vorhersagbaren Output; häufig gerade das Gegenteil, wie jede Führungskraft aus ihrer eigenen Erfahrung weiß. Wie jemand etwa auf eine bestimmte Aussage reagiert ("Herr Schmidt, zu Ihren Zielen gehört ja, dieses Projekt erfolgreich umzusetzen. Von daher erwarte ich …") hängt vollständig von seinen spezifischen Wahrnehmungs- und Interpretationsmustern, seiner Denkweise, seiner emotionalen Befindlichkeit usw. ab, kurz: von seiner inneren Struktur und seiner Art die Welt zu konstruieren. Auf ähnliche Herausforderungen, stoßen auch Beratungsinterventionen aus dem Verständnis einer Expertenberatung heraus. Wenn der Berater dem Klienten sagt, was genau ab jetzt zu tun ist, ist damit der Fall noch lange nicht gelöst, geschweige denn umgesetzt.
Ähnlich autonom und 'innengesteuert' operieren auch soziale Systeme wie z.B. Unternehmen, Unternehmenseinheiten, Institutionen, Kulturen etc. Sie bestehen aus „Kommunikationen“, die sich im Laufe der Zeit zu bestimmten Mustern und Regeln der Kommunikation und gemeinsam geteilten mentalen Modellen (Werte, Überzeugungen, gegenseitige Erwartungen etc.) verdichten. Kommunikation prägt eigenständige Denk- und Kommunikationsmuster, typische Werte, Entscheidungsroutinen und Verhaltensweisen, die das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern (häufig unbewusst) maßgeblich beeinflussen und gleichzeitig einen überdauernden Kontext erzeugen, der nicht mehr an einzelne Personen gebunden ist. Man kann auch vom 'sozialen Eigensinn' sprechen. Damit sind autonome Spielregeln und Strukturen gemeint, über die sich die Organisation selbst steuert und reproduziert und über die sie sich gleichzeitig als eigenständiges System von ihrer Umwelt abgrenzt.
Wie eine Business Unit beispielsweise auf einen Vorstandsbeschluss reagiert, bestimmen nicht die Vorstandsmitglieder, sondern das eingespielte Denkmodell, das typische Interpretationsmuster, die Verhaltensroutinen und Abläufe der Business Unit. Führungskräfte in Organisationen sind also immer mit der paradoxen Forderung konfrontiert, Verantwortung für das Verhalten komplexer Systeme zu übernehmen, die weitgehend innengesteuert sind, d.h. nicht ursache-wirkungsmäßig von außen kontrolliert und gesteuert werden können. Somit ist Führung als eine „konstruktive Irritation“ der inneren Prozesse von Systemen zu verstehen. Die passende Metapher für die Führungstätigkeit – wie auch für die Beratungstätigkeit - ist von daher auch weder die gerne verwendete des Steuermanns oder Kapitäns, der sein Team, seine Abteilung oder Business Unit durch 'rauhe See' lenkt noch die eines charismatisch-visionären Heilsbringers.
Du bist als Führungskraft weniger Kapitän als Coach deiner Mannschaft.
Es ist eher die des Coaches einer Fußballmannschaft. Der schießt weder alle Tore selbst, noch kann er bestimmen, wie sich jeder einzelne Spieler in jeder Sekunde auf dem Platz verhält. Im Gegenteil: einmal in Gang funktioniert das Spiel im Rahmen bestimmter Regeln selbstorganisiert, mit äußerst begrenzten Einflussmöglichkeiten von außen. Der gute Coach wird von daher auch nicht versuchen, den einzelnen Spieler oder das Spiel als Ganzes direkt zu steuern oder zu kontrollieren. Er wird vielmehr bemüht sein, über eine, mit allen abgestimmte, Taktik zu einem möglichst intelligenten Zusammenspiel der Mannschaft zu kommen und durch gemeinsam vereinbarte Ziele und Verhaltensregeln einen Rahmen zu schaffen, an dem sich jeder Spieler orientiert. Mit anderen Worten: Er organisiert Selbstorganisation. Der Erfolg seiner Führungstätigkeit geht nie auf ihn alleine zurück, sondern ist immer eine Mannschaftsleistung. Diejenige Mannschaft gewinnt, deren Mitgliedern es gelingt, ihr Verhalten in sich ständig ändernden und unvorhersehbaren Situationen passend und schneller zu koordinieren. Im besten Falle gelingt das auch, wenn der Coach mit Grippe im Bett liegt. Erfolgsfaktoren einer siegreichen Mannschaft bestehen von daher auch nicht in lückenlosen Master- und Meilensteinplänen oder bis ins letzte Detail ausgearbeiteten Zielplänen, sondern z.B. in:
- Einer geteilten 'geistige Landkarte' (bzgl. Ziel, Taktik, Rollen)
- Kommunikation einschließlich der Fähigkeit, kontinuierlich über nicht funktionierende Verhaltensmuster zu kommunizieren
- Rollenflexibilität
- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und zum Treffen von Entscheidungen
- Dem Gefühl, Teil einer attraktiven Story zu sein, die der Coach erzählt
Es gewinnt die Mannschaft, deren Mitglieder ihr Verhalten
in veränderten Situationen selbstorganisiert schnell und passend neu koordinieren.
Aufgabe von Führung ist es, mithilfe solcher und anderer Faktoren einen Kontext zu schaffen, innerhalb dessen sich die Mannschaft selbst steuern kann. Auf den Beratungsansatz von Movendo übertragen heißt das, dass wir als Experten für die Gestaltung von Beratungs-, Lern- und Veränderungsprozessen agieren und unsere Kunden darin unterstützen, die Spielregeln zu entwickeln, die nachhaltige Lösungen für ihren Kontext sicherstellen.
