#favouritemodels No. 30 - Führungskräfte führen
In der Führung von Führungskräften kommt es somit nicht (mehr) allein auf klassische Führung im Sinne der Gestaltung eines Rahmens an, in dem andere ihre bestmögliche Leistung erbringen können, ( Favouritemodel No.1), sondern darauf, mit der eigenen Führungsarbeit eine gemeinsame Führungskultur mit den „Co-Leadern“ zu gestalten und aufrechtzuhalten, in der alle motiviert und eigenverantwortlich handeln.
Führung anderer Führungskräfte beinhaltet also die Verantwortung, ein Umfeld und eine Atmosphäre zu schaffen, die anderen Führungskräften ihrerseits wirksame Führung ermöglichen.
Dafür steht vor allem die gemeinsame Auseinandersetzung über Werte, Überzeugungen und vermeintlichen Selbstverständlichkeiten, an denen sich das Verhalten in der Führung orientieren soll, im Mittelpunkt eines kontinuierlichen Lernprozesses mit dem Führungsteam. Entsprechend ist Führung auf dieser Ebene tatsächlich nicht mehr operativ, sondern fokussiert folgende Themen:
... Schaffen einer geteilten Führungskultur. Wie bei jeder Kulturgestaltung hilft auch hier grundsätzlich unser Model Reflect-Talk-Walk-Repeat (Favouritemodel No. 25). Die Kernverantwortung liegt jedoch darin, die Führungsansätze des gesamten Führungsteams miteinander derart abzustimmen, dass aus ihnen eine wirksame Orientierung für das gemeinsame Führungsverhalten erwächst. Natürlich werden alle ihre individuellen Ausprägungen von Führung aufrechterhalten. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die konkrete Führungspraxis an sich zu einem expliziten Thema gemacht wird. Im Rahmen dieser kontinuierlichen Verständigung über Führung innerhalb des Führungsteams werden die Erwartungen hinsichtlich gewünschtem und ungewünschtem Führungsverhalten miteinander geklärt.
... Beobachtung und Fragestellung, wie Führung praktiziert wird. Gestützt auf eine gemeinsame Ausrichtung von Führung gilt es, kontinuierlich zu beobachten, wie diese konkret gelebt wird. Das bedeutet, im Team Feedback über Führungsverhalten einzuholen und zu geben und damit regelmäßig über das Thema Führung im Austausch zu bleiben.
... Einführung von Ritualen und Routinen. Da Kultur hauptsächlich durch Rituale aufrechterhalten wird, liegt die Verantwortung von Führungskräften, die Führungskräfte führen, darin, Rituale und Routinen zu etablieren, die der Unterstützung der gewünschten Führungskultur dienen. Diese Interventionen können dem Entwicklungsstand des Unternehmens entsprechend variieren z.B. von jährlichen Reflexions-Meetings, über fixierte Austauschrunden über das Thema Führung bis hin zu der Vereinbarung konkreter Führungsziele.
... Führung einen Wert an sich geben. Wenn durch Führung selbst keine greifbaren oder sichtbaren Ergebnisse erzeugt werden, sondern sie anderen ermöglicht, diese Ergebnisse zu erzeugen, bedarf es einer ausdrücklichen Wertschätzung für dieses Führungshandeln. Ansonsten könnte es für eine Führungskraft attraktiver sein, auf der operativen Ebene aktiv zu bleiben und somit selbst Ergebnisse zu erzeugen, statt anderen zu ermöglichen, erfolgreich zu sein. Führung und Führungsverhalten sollten daher ein wesentlicher Bestandteil sein, wenn die Leistung einer Führungskraft gemessen wird.
... Verwenden und Ausgleichen der verschiedener Perspektiven und Bedürfnisse innerhalb der Organisation. Um Ergebnisse durch andere zu erreichen, ist es eine der Schlüsselführungsaufgaben sicherzustellen, dass das volle Potenzial einer Organisation ausgeschöpft wird. Deshalb liegt die Führungsverantwortung darin, sorgfältig auf die Präferenzen und dominierenden Perspektiven innerhalb der Organisation zu schauen, um zu identifizieren, welche anderen Blickwinkel für die Zielerreichung auch noch hilfreich sein könnten. Gestützt auf diesen Beobachtungen müssen Formate entwickelt werden, die Vielfalt und Diversität von Perspektiven ermöglichen und anerkennen. Dabei hilft z.B. der konstante Einsatz kreativer Methoden um alle Ideen und Gedanken aus dem Team „zu heben“. Oft gelingt die Einbindung verschiedener Perspektiven auch, wenn sie auf Prozess- oder Metaebene zum Thema gemacht werden. (Favouritemodel No. 24), damit nachhaltig gelernt wird, wie notwendig verschiedene Standpunkte für die Sicherung und Entwicklung des eigenen Geschäftsmodells sind.
... identifizieren und aufbrechen ungünstiger Muster innerhalb der Organisation. Jede Organisation reproduziert sich durch eine Reihe konstitutioneller Operationen. Diese sich wiederholenden Handlungen sind Muster, die den Beteiligten Orientierung bieten, da jeder zu wissen scheint, was zu tun ist. Manchmal werden diese Muster jedoch auch noch angewandt wenn ihre ursprünglichen Ziele schon gar nicht mehr verfolgt werden. Somit ist es die Aufgabe von Führungskräften, die andere Führungskräfte führen, diese Muster, die innerhalb der Organisation existieren, zu beobachten und zu hinterfragen. Besonders, wo sie gerade um ihrer selbst aufrechterhalten werden, müssen sie gezielt durchbrochen werden, um eine Verbesserung zu ermöglichen.
... Ermöglichen von Entscheidungen durch andere auf Grundlage transparenter Kriterien. Die Aufgabe von Führungskräften ist nicht zwingend Entscheidungen alleine zu treffen. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, wenn kein anderer es tut. In erster Linie jedoch, müssen sie anderen ermöglichen, Entscheidungen zu treffen. Die wesentliche Führungsverantwortung ist, Entscheidungskriterien transparent zu machen. Als Führungskraft anderer Führungskräfte gilt es, das eigene Team dafür zu sensibilisieren. Darüber hinaus sollten die Entscheidungskriterien ein elementarer Teil des Austausches innerhalb des Führungsteams sein, um dafür zu sorgen, dass sowohl Entscheidungen als auch die Kultur der Entscheidungsfindung zwischen den Teams abgestimmt sind. Gerade dieser Aspekt trägt enorm zu einer in sich stimmigen Führungskultur bei.
Wie hilft mein #favouritemodel dir?
Als Führungskraft von Führungskräften ist der direkte Einfluss auf die eigene Organisation limitiert. In der Regel erfolgt dieser nur mittelbar durch die nächste Ebene der Führungskräfte.
So ist die Schlüsselfrage: "Welche Führungsintervention könnte das gewünschte Führungsverhalten innerhalb der nächsten Ebene auslösen und damit den gewünschten Einfluss auf die gesamte Organisation erzielen?"
Entsprechend muss ich als Führungskraft von Führungskräften konstant in Interventionen auf mehreren Ebenen denken und handeln.
- Wie soll in der Organisation gehandelt werden?
- Welches Führungsverhalten begünstigt dieses Handeln?
- Welches Führungsverhalten begünstigt ein Führungsverhalten auf nachgelagerten Ebenen, mit dem das gewünschte Verhalten in der gesamten Organisation befördert wird?
Da gleichzeitig das konkrete Führungshandeln der nächsten Ebene in der Regel nicht direkt beobachtet werden kann, ist es entscheidend, das gewünschte und konkrete Führungshandeln im Leitungsteam kontinuierlich zum Thema zu machen, um darüber die gelebte Führungskultur zu festigen und im persönlichen Gespräch, zum Beispiel mithilfe der Beobachtung 2. Ordnung (Favouritemodel No. 22), das Führungsverhalten des Führungsteams kontinuierlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Da ich diese Perspektive auf Führung in der Praxis häufig als nicht so stark entwickelt erlebe, ist mir dieses Favouritemodel besonders wichtig.
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